一 : 美团王兴的10年创业故事
福建新首富将是来自龙岩的他?三十出头，创业十年。( www.61k.com ］
——美团网创始人王兴
他是人人网的创始人，却没能等到网站上市收获财富。他推出了中国大陆第一个微博网站，却意外关停被新浪抢夺先机。他被业界称为“史上最倒霉连环创业客”，却屡败屡战。他就是美团网CEO王兴。
这个来自福建龙岩的大男孩儿，一直是传统意义上的“三好学生”。1997年，他被保送到清华大学电子工程系无线电专业，毕业后拿到全额奖学金，去了美国特拉华大学读硕士。2004年，他毅然中断学业回国创业，先后创办校内网、海内网、饭否网、美团网等多家网站。一路走来，他始终扮演着创造者，却少有成为受益者，一次次失败，又一次次从失败中崛起，从崛起中发展，纵情向前，他始终充满激情。
美团网估值已达近百亿美金，至年底上市，市值可达150-200亿美金至今，王兴作为创始人兼最大个人股东，个人身家超过京东CEO刘强东的70亿美金，直逼互联网B.A.T三巨头，将成为福建新首富。
王兴的饭否签名是：“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。”
创业十年，王兴用极客精神改变了商业，他同时也被商业所改变。
这十年，王兴在不断与另一个“王兴”融合并螺旋生长，而构成那一个“王兴”的要素是那些来自在商业世界摸爬滚打的经验教训，他们之间的黏合剂则是王兴极强的学习能力。
王兴身上有一种类似乔布斯的现实扭曲力场，当意见不同的时候，他会用讲道理说服你。在他的思考模式里，只有符合逻辑和不合逻辑两个选项，除非有人可以说服他。
王兴认为，同行疯狂砸广告是帮行业启迪消费者的认知，美团的每一分钱都要花在刀刃上，对线上的理解恰恰是王兴区别于竞争对手们最大的优势。
王兴晒账户的方式是千团大战时代一场最漂亮的公关——美团在行业寒冬到来之际展示了自己健康的现金流，这其实也是亮出了美团在账面背后的肌肉——高效的管理和综合运营效率。
“有一艘宇宙飞船要飞向无尽的太空，不一定能回来，你去吗?”
面对这个问题，王兴毫不犹豫地回答：“我一定去。”
多年以前，当有人第一次问王兴创业的优势是什么时，他愣了许久挤出两个字“勇敢”，2003年他中断美国特拉华大学的学业，拉着大学寝室上下铺的兄弟王慧文开始创业，不会编程就现学。每次都以失败告终。
2009年底饭否的一次年会上，王兴哭了。
当年7月8日，已经拥有百万用户的饭否网被突然关闭。起初，王兴以为过两天就好，多次辗转打听发现事情并不如他想象中简单。
王兴并没有放弃。一方面，他通过四处找关系试图恢复饭否的服务;另一方面，饭否的团队正在加紧完善产品，但做出的产品得不到用户反馈，没有一个人知道“饭否的明天会怎样”。直到那次年会，当巨大的未知感袭来，团队成员纷纷落泪，王兴也哭了，他开始一边等饭否一边尝试新商业。
与其说饭否败于政治上的天真，不如说是败于王兴的固执。即使面临对团队和事业的双重压力，他始终遵循内心。王兴知道自己做事的方式不够本土化，但依然不愿意去改变。饭否被关半年后，当科技媒体人程苓峰问他还能否重开，他回答：“关键取决于我能如何改变自己”。
当被问到王兴这些年的变化时，美团产品副总裁、王兴从校内网时代的创业伙伴王慧文意味深长地说：“人不经受什么大刺激，心里不会有什么变化。”
当问题被抛给王兴自己的时候，他半开玩笑答道“这10年我老了10岁”，随即他停顿片刻认真思考后又补充道，“变化还是来自身边人的感受会更明显。”
饭否被关闭的挫折是王兴创业10年一个不大不小的分水岭，也是一个影响深远的伏笔——在那之前的王兴是一个极客、一个连续创业者、一个认为极客天生改变世界，“信息沟通成本理应趋向于零”的理想主义者;而美团时期的王兴则开始努力学习传统商业的管理规则、用数据驱动的高运营效率降低未知感、将极客理想与商业融合并互相激荡。
今天的王兴依然会不断说“凡是还没有被互联网所改变的行业，都即将被互联网所改变”。但是他会选择一种更加成熟的方式实现目标。
王兴的每次创业过程，都可以看成他观照自我和外界希望发生的某种变化：“创业对我来说是改变世界的方式，我希望活在一个更希望生活的世界里，但我等不及让别人去打造这个世界。”这个奇妙的作用力正在发生：美团之所以能成功，不仅仅是因为王兴改变了商业，而在于他也被商业所改变。
两个王兴
在2005年底创办校内网之前的近两年，王兴折腾过“多多友”等好几个创业项目，也犯了很多错误。“那两年我们做了好多产品但从来没去推广。说好听点靠口碑传播，说难听点是压根儿不敢也不知道怎么传播。”王慧文说。
那时候的王兴还是一个典型的高智商工科男，他对一切有趣的新科技着迷并乐意动手;他相信0和1的二进制法则将改变世界;他还有一句名言，那就是“面对一件不满意的事情，有三种选择，一是忍耐，二是走掉，三是去改变它。”
创业10年，这个极客的王兴某种程度上一直没变，某种程度上也一直在变，他在不断与另一个“王兴”融合并螺旋生长，而构成那一个“王兴”的要素是那些来自在商业世界摸爬滚打的经验教训，他们之间的黏合剂则是王兴极强的学习能力。
2005年底，当校内网上线的时候，王兴早已不是外界印象中那个“坐在电脑后面的键盘创业者”了。校内网初期就有300人的校园大使，在高校中做推广，以至于后来王兴美团时期的销售副总裁就是当初校内网线下推广团队的一员。“我觉得很多人误会我们，以为我们产品做得好，其实是推广做的好。”王慧文说。
就连王兴对于O2O的初体验也是始于那个看似纯线上创业的校内网时代。
校内网的早期没有任何收入，唯一一笔广告收入来自当时清华东南角的阿目眼镜。“现在回头看，他就是O2O——开在没什么客流房租便宜的六楼，依靠互联网来给他引流。”王兴说。
2006年，校内网因为融资失败，王兴被迫以200万美元的价格卖给陈一舟，两年之后，校内网获得了软银3.4亿美元的融资。今天去回顾那件事，王兴显得平静“员工是需要拿工资的，SNS前途非常大，但是需要时间很长，需要投入钱很多，可能没法直接赚钱。”
在一次次的磕磕碰碰中，另一个“王兴”不断变得强大。那个极客王兴保持着初心和永不停歇的折腾，另一个“王兴”则一直在学习产品之外从融资推广运营到管理的一整套商业智慧。青春永远不白费，所有的积累都是在为将来的爆发积蓄能量。
走出融资乱局：抓紧现金
“王兴的每一分钱都会花在刀刃上，美团最终能率先上岸也是赢在综合运营效率。”美团COO干嘉伟说。
随着中概股危机和资本寒冬，美团不仅从千团大战中活过来，还占领团购行业过半的市场份额，并在2013年年底首度宣布全年盈利。2013年美团全年交易额达160亿元，较2012年增长了188%。王兴根据美团的增长速度推算，预计美团到2015年的销售额将突破1000亿大关。
无从考证王兴对于现金的高效利用是否受早年几次创业经历的影响，但充足而健康的现金流才是王兴牢牢把美团命运掌握在自己手中的关键。
当年在饭否被关闭期间与团队讨论的创业新计划里，原本有Foursquare和Groupon两种模式，但一向热衷于SNS的王兴，最终选择了离现金流更近的Groupon模式。
不过在美团刚刚起步的时候现金恰恰是他们最大的劣势。
2010年6月，拉手、糯米等对手们已经纷纷拿到融资，这意味着，竞争者可以用更快的速度进行市场推广和地面扩张。
那是美团第一次低谷期。当时美团10个销售有4个去了糯米团，离开的销售还带走了美团跟万达谈好的单子。人人网旗下的糯米团利用人人网首页的广告位置换，第一单就卖了15万份电影票，而当时美团每单销售最高纪录才几千份。
那是一段非常压抑的日子。销售们每天都在楼道里大把大把地抽烟，抽完烟就出去谈商家。王兴每个周六晚上都会给团队做分享，已经多次创业的他看上去很淡定：“创业就像坐过山车，今天低谷，可能明天就上升了。”给团队注入强心针的同时，王兴的焦虑感始终存在，他在咖啡厅约见每一个要离职的员工，并花费大量时间劝说。
对于销售沈鹏来说，那段日子几乎是人生最苦的一段日子。当时，美团要求每个销售一天拜访8个商家，如果连续3次做不到就被直接淘汰;如果做得好就发期权奖励。
那时候的王兴其实也有其他选择。当时不少竞争对手采取代理商模式换取发展速度，用市场份额换取VC的投资，但是王兴坚定只做直营模式，因为直营模式可以控制团购的品质，在现金与产品品质之间，他又一次选择了后者。
战略的高下往往拼的只是选择，这种朴素的钝感力却帮助美团“意外”迎来柳暗花明。
在各大团购网站纷纷一天上很多单的情况下，王兴也坚持每天只上一单。将所有的流量都导入一个商家。当商家发现在美团的流量和业务数倍于其他团购网站时，合作意愿也更加强烈。
直到2010年9月，王兴拿到红杉的第一笔投资，美团创立后的第一个生死劫终于跨越过去了。
王兴面临的第二个重要选择是要不要在获得融资之后迅速加入团购的广告战。
2011年上半年，拉手网、窝窝团在融资后疯狂扩张，各大城市的公交、地铁、电梯间填满了团购广告。在团购市场整体非理性的环境中，几乎所有人都把团购的未来寄托在市场份额和新增用户上，不打广告很难带给商家流量，销售大量被抢单。
这种全行业的亢奋很难让人做到不为所动。“那时候我去沈阳跟城市团队开会，我刚讲一半，下面人说，王总你别忽悠了，你就告诉我什么时候打广告，其他我都不想听。”当时负责美团市场的王慧文回忆说。
“早年创业的时候我们只有勇敢，为什么到我们要投广告的时候就没那么勇敢了呢?因为我当时做淘房的时候勇敢过一次，花很多钱没效果。”王慧文说。
此时的王兴对于资本的态度也比以前更成熟了。“创业失败有两种，一种是钱花完了，另一种是没信心了，信心可以自我实现，钱还是要在需要时有足够花的钱。”
顶住压力做出不砸广告的决策除了王兴牢牢抓紧现金流的直觉判断，更重要的是他有能力说服团队内部和投资人的不同声音。
王慧文说，王兴身上有一种类似乔布斯的现实扭曲力场，当意见不同的时候，他会用讲道理说服你。在他的思考模式里，只有符合逻辑和不合逻辑两个选项，除非有人可以说服他。
对于这个决策，王兴对团队的解释是同行疯狂砸广告其实是帮行业启迪消费者的认知，美团的每一分钱都要花在刀刃上，必须在离消费者最近的这步直接转换成购买。因此当广告战到了100元获取一个用户的阶段美团选择10元获得一个用户的线上广告方式，而对线上的理解恰恰是王兴区别于竞争对手们最大的优势。
当时，美团购买了诸如“团购”“拉手”“窝窝团”等关键词，并与hao123导航页、团购导航网站团800合作，事实证明这并未影响美团的品牌认知度，以至于当时很多朋友见面都会对王兴说，“你们美团做的真不错，我好像到处都能看到你们的广告。”
在借同行的广告战坐收渔利之后，王兴却做出了一个与他之前的“吝啬”完全相反的举动——2011年3月率先推出“过期退款”。
过期退款对于团购网站沉淀资金和现金流周转是一个巨大考验。此前，也有团购尝试过此类模式，但很难做到系统化流程，只有遇到一些比较难缠的消费者才会退款。美团推出“过期退款”后，账上的沉淀资金很快少了1000万元。
短期上看来，过期退款可能存在风险，但王兴认为，当竞争对手用广告启迪了消费者对团购的认知，如果当消费者提起团购会想起美团是做的最好的，以这种口碑传播的方式赢取人心才是长远之道。
王兴看得明白，团购商业模式的鲜明特色是预付款(消费者资金先打到网站的账上)，资本先行的模式可以维持稳定的现金流。但如果团购网站用这笔现金流进行市场推广或者地区扩张，一旦资金链断裂商家会面临收不到款的风险，行业可能出现雪崩。电商寒冬如期而至，行业洗牌的机会迅速到来。
当时王兴做了一件极其符合他性格的事情，看起来既孩子气又不失可爱——晒账户余额。在美团第二轮融资的现场，王兴晒出一张账单，账户中有6192.2122万美元余额，并痛斥行业的浮躁。效果立竿见影，销售出去拉单时，美团的合作伙伴信任程度明显变高。
直到今天来看，当时王兴晒账户的方式都还是千团大战时代一场最漂亮的公关——美团在行业寒冬到来之际展示了自己健康的现金流，这其实也是亮出了美团在账面背后的肌肉——高效的管理和综合运营效率。
或许正是因为互联网产品人的出身，才让王兴在管理一个拥有大量销售的团购公司时更有心得——越是业务看似千头万绪的时候用数据提升管理效率就显得越发重要，而不少消失在那场泡沫中的团购公司，恰恰是败在了高速扩张过程中管理的失控。
走在美团的办公区里，每个部门上方都悬挂着一个液晶显示屏。你可以在移动客户端部实时看到每分钟注册了多少用户，用户来自安卓、iPhone和iPad的数量及比例，每一分钟各个终端的成交量，以及每天不同时段成交量的变化趋势;你可以在客服部门看到今天客服电话的接通比例，用户满意度比例，闲置客服人数。
王兴每天早晨的第一件工作是看前一天的数据，然后与高管开会分析问题，各业务部门的业绩在表格中一目了然。王兴甚至发微博调侃：“数据显示，在美团的所有员工里，我比96.3%的人更年长。这说明什么?”
王兴不认为自己是什么管理奇才，他所做的只是在坚守常识，他自己的说法是，只要把账算清楚，谁都能做英明决策。
王兴也承认创立美团这几年他一直是伴随着适度焦虑，这种焦虑来自于CEO要为该发生而没发生的事情负责，这种不可捉摸和不确定性是焦虑之源。“如果足够了解一线情况，你能把信息相对全面收集摆在面前，最后是能做判断的。难就难在你没有足够的时间，没有足够的资源，你必须在信息不够充分的情况下要做决策，这时候就不可避免会带来一些焦虑。”王兴说。
对于数据的较真，直接影响着美团发展的步伐。
2011年9月，拉手网递交上市招股书。一旦拉手网上市，在资本的助力下扩张，其他团购网站几乎难以超越。当时，拉手网、窝窝团作为第一阵营的团购网站扩展到全国300多个地区，大众点评、糯米网扩展到了50多个地区，美团走在中间扩张到了100个城市。
王兴坚持扩张到的每一个城市的决策必须符合科学。他会综合这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比。当他发现投入产出比不划算时，就停止扩张，这也是美团在扩张到九十多个城市时突然停止的原因。?
2011年11月，市场风云突变让美团迎来转机。拉手网上市失败，美团失去了一个劲敌，24券资金链彻底断裂，王兴收购了24券团队的大部分人，接手了24券在一些地区的扩张，迅速的壮大了业务。在团购竞争对手遇到资金问题衰退的时候，一直精细化运营的美团迅速而稳健地占领市场。
如今，美团的毛利率也只有5%左右。包括王兴在内的所有高管都认为，团购的性质与超市很像，所有人都只看到了沃尔玛的“天天低价”，但能做到低价的本质是“高效率低成本”。
2012年年会中，王兴讲了南极探险的故事——最终赢的团队不是跑的最快的，而是很科学地计算出每天需要供给量和体力消耗的人，其核心是强调做事要讲科学与精细化运营。与其说他在用代码改变世界，还不如说这种重视科学发展的思维才是主因。
王兴的野望
高盛有句名言：“我们是贪婪的，但我们是长期贪婪的。”
王兴认为用这句话来形容美团十分合适，他以亚马逊做类比：“亚马逊直到今天还不盈利，但它的市值却不断增长，它把所有赚的钱都投入进去。”
团购已经进入稳定状态但同时也面临增长的天花板。干嘉伟曾经质疑团购的商业模式本身是不存在的。“团购是一个伪概念，如果大家全部做团购，团购的价格最终会回归市场的均衡价格，相当于没有团购”。
王兴则认为第三产业作为互联网的最后一个处女地前景广阔。10年前电子商务的兴起解决了第一产业和第二产业的问题，阿里巴巴是典型的代表。2014年，第三产业的GDP比重可能成为国家的第一大产业，定位本地生活服务类电商的美团正是最早跨入第三产业的互联网力量。
王兴选取了电影、外卖和酒店三大行业为发力点。比如最先深度拓展上市的猫眼电影，不仅仅可以在线选座，还可以看影评，2013年的交易量达6000万张，全国每10张电影票中有一张出自美团。几乎可以说，猫眼电影已经成为电影发行商不可忽略的渠道，在猫眼电影上做宣传越来越平常化。
一个细节可以反映王兴如何做垂直行业。猫眼电影的负责人徐梧在推出此业务前，挨个拜访了北京每一家电影院和院线经理。哪些电影院用了4K屏幕，每家电影院的分辨率，徐梧都了然于心。
王兴认为，美团与商户合作的深度是解决信息沟通成本的最好方式。仅知道影院的合作方式远远不够，每家影院有几个荧幕、多少座位，每个时段放哪些影片，美团搭建的平台就是通过产品把需求和供给匹配。“我们干的事情很有社会意义。按照经济学的规律，假设在一个完美的世界中信息沟通成本为零，竞价的过程瞬间发生，你总可以找到一个价格，把所有的供给完全消耗掉。那时均衡的状态是最好的，可避免很多重复建设。”这是王兴理想中O2O解决的资源配置问题。
另一匹意外的黑马是酒店业。根据美团内部的数据，美团酒店业务规模已经超过去哪儿，在去哪儿的酒店业务部已经竖起了对抗美团的横幅。王兴选取酒店业重点拓展的核心秘诀在于团购是预付模式，所有的账都会经过平台，颠覆了去哪儿、携程、艺龙等OTA的到付模式，
这实际上是在教育消费者的消费习惯。
2013年年底，美团外卖也开始上线。但饿了吗、阿里巴巴淘点点、大众点评等众多外卖App已经在这一领域展开厮杀。“只要大家遵守游戏规则，最后在一个公平的市场里面看消费者选择谁，这是我喜欢市场经济的原因，消费者用钱投票是最民主的。”不管王兴是否能在这种新的商业形态中成功，当大家都在谈互联网颠覆的今天，一个完全相信“技术和创新”力量的人正在主动深入传统企业寻求融合。
王兴这样总结他正在做的事：“互联网正在改变金融和教育行业，优酷想用互联网改变电视，天猫、淘宝、京东在改变超市和百货商场。美团要做的是通过互联网去改变本地吃喝玩乐产业。从校内到饭否到美团表面上看做的事情不一样，本质还是相信互联网根本性的变革力量。”
他说自己欣赏的人是半个世纪以前诺贝尔和平奖得主阿尔贝特·史怀泽，他放弃优越的生活去最艰苦的地方行医。“我相信他遇到的困难常人难以想象，但是他内心一定是有满足感的。”王兴这样说道，或许这也是他出身在富二代家庭去创业的内心写照。于是，他在2013年的感恩节写下：“今年再看到thanksgiving这词时我竟然想起：财施，法施，无畏施。”
性格上，王兴依旧善于学习、不世俗不讨巧。伴随着美团的成功，王兴也在面对各种微妙的关系，他要同时周旋于投资人与管理层，面对商家和消费者，激励员工与洞察竞争对手，更新知识储备应对科技发展带来的未知。
现在王兴买了3个Kindle，一个放在车上，一个放在办公室，一个放在家里，一有时间就看书。他把饭否的签名改成“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。”
他依然相信“科技创新和市场的自由竞争会改变一切”，但这些商业世界微妙的关系也让王兴的思想发生改变。他在微博上写下：“我曾经也认为自己要永远‘站在弱者这一边’并颇为自豪，后来多经历了一些事情，才知道正确的是‘站在规则这一边’，不是谁(以弱者身份)来闹谁就有理就能得利，否则，最终所有人都是受害者。”
二 : 年度创业家之美团网王兴：长期的"贪婪者"
王兴当初并不被认为是团购王座最有力的竞争者。即使在今年年初，某排名前五的团购网站投资人还直言不讳：“我们不看好王兴。”
王兴可以说是那个“W和L的故事”中的W先生，他一度被认为产品做得很酷，却难修成正果。一些投资人不看好王兴做团购，因为他缺乏团队管理经验。无论是校内网、海纳网还是饭否，员工最多没有超过30人。对于需要大量“地面部队”的团购行业，在焦点房产网管理过多个城市团队的吴波才被认为是最理想的创业者。然而，在窝窝团强行挖角、考验团队凝聚力时，美团受到的影响却是最小的。原本的短板变成了强项，王兴说，学习能力是一个创业者最重要的素质。
“如果说美团做对了什么，那是以消费者为中心”。王兴在美团创立一周年时宣布过期、未消费包退，一度被认为是搞恶性竞争。在对手的声讨中，美团用一个排序回答：消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五。美团网副总裁王慧文认为，虽然只是个简单的排序，但就像“两点之间直线最短”的定义之于平面几何一样，所有的理论都是建立在这个定义的基础上。
团购砸钱最凶猛的时候，铺天盖地的广告中看不到美团的身影。王兴有没有恐惧感?王兴称一开始就知道这是一场长跑。商品类电子商务发展了十几年，淘宝一年有接近一万亿元的交易额。长远来看服务类电商要超过商品类电商。市场空间那么大，要有耐心、持续地做，而不是狂欢一阵就倒下。在那段疯狂的日子里，美团采取跟跑策略，一直在前三，咬住对手不放。让王兴保持清醒的是高盛的一句名言：“我们贪婪，但我们长期贪婪”。很无情，但很到位。
美团团队一直保持温和扩张，同时投入大量资源开发信息管理系统。其自动财务结算系统负责全国92个城市的商家结算、付款、销售提成等财务工作，即使在今天美团月销售额近6亿元，财务人员仍不足30人。而个别团购网站还是手工计算销售提成，财务人员上百人。“低运营成本使得美团加价少，给消费者更多实惠。”王兴说。
以消费者为中心，换回了消费者的选票。截至今年11月，美团单月营收达到6亿元，是行业第二名的两倍。在年度创业家颁奖时，主持人问王兴，“千团大战”中美团网是胜了还是败了，未来是要死还是活?他回答：“我们还没死。”
王兴认为，互联网行业最终会形成一个721格局：第一名占据70%的市场份额;第二名占20%;其余所有瓜分剩下的10%。美国搜索市场 Google占70%，Yahoo占20%，其他C2C等亦是如此。美团现在是团购领域第一名，但市场份额不足30%，还有很大空间。王兴称：现在团购大局已经清晰，掌握4万商家的美团已经把目标转向O2O。
“我相信最后大家线下吃喝玩乐的钱跟花在商品上的钱是接近的，这是一个万亿的市场，还有好几十倍，上百倍的成长空间。”王兴说。
受O2O冲击最大的是商业地产。在王兴眼中，街边的商铺分两种：一种将受益于互联网，一种将受制于互联网。未来互联网将替代店铺的招揽客户功能，商家可以用低价租用非核心地段店铺，提供同样的服务，价格却更有竞争力。
点评：
王慧文(校内网联合创始人、美团网副总裁)
他是我认识所有人里面学习能力最强的，他会用最短的时间成为行业专家。如果要对比我和王兴之间的差距，说起来不算太大：一件新的事情，我摸索一遍，第二遍就可以做好，王兴第一遍就能做好。但这已经是天壤之别，有几家我们的同行员工突破过5000人，我们当初预见到不需要那么多，如果经历以后才知道就麻烦了。有句话叫“企业的执行力就是CEO的体力”，王兴精力十分充沛，我自觉也很勤奋，但王兴是持续、稳定地精力充沛。做人随意，做事认真。
三 : 水滴互助CEO沈鹏：在美团的六年半 王兴教会了我创业的法则
摘要：沈鹏离开美团，创办了互助保障平台水滴互助，拿到了腾讯、IDG资本、高榕资本、美团-大众点评等的5000万元的天使投资。
创业前，只有一次，沈鹏想离开美团。2010年6月，沈博阳筹建人人网的糯米团，给他开出了很有诚意的条件：糯米北京公司总经理，年薪35万元，解决北京户口。沈鹏才24岁，即将毕业，正在谈恋爱，女朋友家里也有压力，所以，他很冲动的想去糯米。
周六晚上，下着大雨，王兴来找他。两个人聊了好久，王兴问怎么看待财富自由，给他算了一笔帐，十年后在北京实现基本的财富自由大概需要3000万。王兴说，留在美团也可以实现这个目标。此前，做商务合作实习生的沈鹏和王兴交流并不多，但那一晚，他觉得王兴很坦诚，也很看重团队，就决定不走了。后来，其他同行再来挖他，就更不会动摇了。
沈鹏说，他加入王兴的团队，就是想体验整个创业和发展的过程。在美团近6年半，调岗过八九次，他一直在挑战自己的短板，他的目的达到了。
2016年4月15日，沈鹏离开美团，创办了互助保障平台水滴互助，拿到了腾讯、IDG资本、高榕资本、美团-大众点评等的5000万元的天使投资。5月9日，水滴互助上线，到8月19日，水滴互助的保单会员数突破了100万人次。
两次面试，就想跟王兴学创业
我去美团的目的很简单，就是想跟着兴哥(王兴，在美团被称为“兴哥”)学创业。
我天生就是一个能折腾的人，上大学期间，我搞过留学中介，办过兼职俱乐部，干的全都是生意，怎么干也干不大。当时互联网开始火了，我也想用互联网的方式去做，还找了技术合伙人，但还是搞不起来。我就觉得，应该找一个靠谱的人去跟他学习一下怎么在互联网领域创业。就想加入一个靠谱的团队。
我一直很喜欢人人网(校内)，2009年饭否被封了，我就更关注兴哥了。我感觉他会做一点更新的事情。
没过几个月，就有媒体就说王兴的饭否时代结束了，在寻求下一个机会。我就主动去搜索他的邮箱，去和他联系,我还记得他们的邮箱后缀是@sankuai.com。2009年11月份，我给他投了简历，运营总监郭万怀就打电话给我。我应聘的是产品经理，郭万怀跟我聊了半个小时，认为我不适合做产品经理，更适合做运营或者商务。但是，他们没有这种岗位。
我没有放弃，就一直关注他们的招聘信息，过了一个月，发现他们开始招商务合作岗位了，我又投了一次，第二天就面试加入了。后来，我知道，打电话给我面试的是杨锦方，也是美团的第一任销售副总裁，现在是美团-大众点评金融发展部总经理。
杨锦方让我去他办公室面试，我进去一眼就看到了兴哥，跟他打招呼，但他在忙，好像没听到。和杨锦芳聊完，我就跟兴哥简单的聊了一下，聊的都是基本信息和兴趣爱好，后来知道他当时对销售也没太多兴趣，本来也不是爱说话的人。早期的时候每一位员工，他都要面试一下。
聊完，兴哥就跟大家宣布我加入这个团队了，成了美团的第10号员工。他提议大家一起去聚餐庆祝一下，吃饭的时候，我才知道兴哥的这一次创业想要做什么。
兴哥跟大家讲了他对LBS(基于位置的服务)的一些看法，觉得Groupon更符合中国的大趋势，想要做一个消费者预付费的团购业务。当时我们网站还没有上线，就想让我先和商家接触一下。当天下午，杨锦方就指导我做业务，用谷歌浏览器去Groupon的网站上翻译成中文、截图、打印出来，我就拿着这张打印出来的图，和商家去谈了。就去问商户：我们网站可以很快速的给他们带来非常多的客户，只需要他们给客户们打个深度折扣，很快就要上线了，愿不愿合作。
第一天是我一个人去跑业务，但是发现跑不过来，王悦蒙也直接从运营经理兼职商务合作转岗成全职商务合作了，我们两个就一起跑销售。一开始还是很幸苦的，网站没上线，顾客的钱要先付到美团公司账上，还要有一个星期的帐期美团才能给商家，商家还不能耽误消费者消费。
头两年公司发展也不太顺，规模比同行低，融资也不太占优势，当时根本就没有想到美团会发展到今天，当时一天卖个一千份就很欢呼了。
第一次被挖
2010年的6月，人人网正在筹建糯米。沈博阳找我，想让我负责糯米的北京市场。他很真诚的，说给我解决北京户口，年薪35万元。
我当时正在谈恋爱，经济压力也比较大，心里就点冲动。而且，糯米还没有上线，我觉得自己一开始就能作为一个关键人物和沈博阳一起搞，也有参与感。而且美团也在飞速扩张，内部团队还在磨合，销售与品控部门之间开始有PK。我把这件事和郭万怀等关键人说了，他们都是极力的挽留我，但没有打动我，兴哥那几天一直不在办公室。
周六的晚上，下着大雨，兴哥问我有没有时间一起聊聊。
我们聊了很久，当时就觉得兴哥是一个很有诚意，注重团队的人。做销售的人有好多个了，我自己的判断是不差我这一个，但他还是很坦诚的和我交流，从人生追求开始聊，聊人生第一阶段赚钱多少重不重要，最后聊到怎么定义财富自由。
简单说就是要赚到多少钱。他算了一下，在北京，相对淡定、从容的生活，大概要3000万元。他说希望我留下来一起做美团，我的人生追求以及我的理想也可以在这里实现一大部分。
对一个年轻人来讲，成长是最重要的，钱以后会有机会再赚。我觉得兴哥更有互联网感觉，符合互联网时代一个创业者的特征。兴哥折腾过几次，跟着他一起折腾收获是非常大的，不会吃亏。
后来，其他同行再来找我，更不会动摇了。
我最早在美团是负责北京、天津、山东几个片区，后来把北京分割了出去，其实也算降了级。我当时24岁管理四五百人，现在想想都有点夸张。
给我调级的时候，心里也是不服气的。但是后来我研究了阿甘(干嘉伟，原美团-大众点评到店餐饮事业群总裁)的经历，他在阿里巴巴也有过几次这种上上下下的经历，从总监降到主管，连续降三级。后来阿甘还给我讲阿里的管理文化和思想，我其实是挺认同的。
管理还是独立的一门学科，不是说靠天赋来做的。更多是要有经历，要有实战，并不像做产品、市场一样，你有好感觉、好点子就可以搞的定。因为管理的背后，最大的关键点是过程，没有经历过各种过程，不可能深入的理解。
我当初接山东区的时候，美团还是排在第三的位置，后来打到了第一。其实，刚开始的时候，我们都不是第一的，都是一步一步打到第一。
敢不敢和老王去搞一个新产品
2012年底，美团的领先优势就比较明显了，已经看到在团购胜出的势头了。那一年里，我们就是抓基本功，简单的事情重复做，不停的去优化。
当时我心里有了创业的想法，觉得自己更应该挑战一下。
我正好在北京述职，兴哥就找我说，晚上有空聊一聊吧。他谈到美团的未来，说，(美团)团购现在就相当于在世界杯小组赛出线了，但是团购不等O2O，团购只是O2O的冰山一角。下一步面对的竞争对手就是BAT，而不是普通的玩家了。和BAT的竞争肯定又是不同的，可能不是团购模式，但是能把团购给干掉，会更符合用户的体验。
他想让我和老王(王慧文，美团-大众点评餐饮平台总裁)成立一个新的部门，叫新产品部，去探索和孵化一个更有竞争力的产品。问我敢不敢去?
从晚上六点聊到十二点，宏观的进行各种行业分析，一直说到最后的主题。听完我就很激动，立即答应了。
当晚，兴哥就给老王打了招呼。第二天，我们一起吃了个饭就拍了板。老王就说你明天就回去交接把，(开玩笑说)你不在(原来)岗位上，业绩说不定会涨的更快。
在新产品部，我先给老王做助理，后来做商业分析，进行餐饮产业链上下游产业链的研究，再后来做项目经理，带着一个五脏俱全的小创业团队探索新业务。就这样探索了近十个月，才找到了新的产品，就是做外卖。
做美团外卖前三个月是保密的，那一年里很多人都在好奇我们在干嘛。内部也会有人八卦，说我们搞了一年了，怎么还没出来点动静。我们其实挺有压力的，但兴哥没给我们压力。
做外卖，最大的压力就是如何从0到1去定位一件事情。这件事的商业模式是什么样子的?中长期的市场竞争格局是什么样子的?作为一个后来者的策略是什么?打法是什么?你对业务的理解和对产业链的理解又是什么?真的是在创造一件事情，而不是在进行简单的复制粘贴。
去外卖之前，我虽然是在管理层，但不参与公司最高层的策略制定。但是在外卖，就是真正的去思考美团外卖的全面策略和拍板。你会发现，执行一个决策和制定一个决策的差异是非常大的，做出一个错误的决定可能会给公司造成很大的损失。
从接触的第一天开始，我就非常喜欢老王，他是一个很实在的人，很坦诚的人。老王强调团队文化的时候，你经常会听到的就是“正直不积怨”。正直的很简单的去沟通，对事不对人。
老王能力非常的全面，不管是产品、技术还是业务管理，我和他搭档的感觉是很棒的。他的MBTI(迈尔斯布里格斯类型指标)和我的MBTI是非常互补的。我是一个强调执行的人，想到一件事情就会立刻去做。
老王也会经常对我发火，在汇报工作的时候，我可能某一个观点不对，或者思考的不够深入，他就当大家的面把手里的白板笔直接扔过来，伴着一句脏话，说没有决断力。就像上课老师打学生一样。一开始我还不理解，后来就理解了，他就是这种性格，是对待熟人非常本能的反应。对我来说即是是为了要面子，也会思考的更谨慎，更深入。
选择创业
人一辈子应该做两到三件比较有意义的事情。
我在团购、在外卖做的事情，都挺有成就感的，但我觉得还能做些更有价值，更有意义的事情，不负青春。
在最近的两年里，发现朋友圈里经常会有为重大疾病患者筹款的，我也经历了次帮一个员工的得了重病父亲筹款，也亲眼见过外卖配送员发生交通事故。我最大的感受就是，当一个人遇到突发事故灾难的时候，选择在朋友圈筹款的话，效率并不会太高，当得了重大疾病去筹款的时候，往往筹到钱了也已经太晚了。不能第一时间用最好的药物、最佳的治疗方式去治疗，甚至错过最佳治疗时期。
大公司发展到一定阶段一般都会给员工购买商业保险，但往往都是偏中低档的的保险。当员工在真的得了重大疾病，比如白血病，我们就会发现这种商业保险的补偿金额只能在七八万，但是他的总资金缺口却在三十万左右，一般的家庭可能会有十万、二十万的承受能力。但是大部分家庭支付不起。
一些比较好的商业保险，公司不会主动去买。一些有效药物，包括进口药物却又不能用社保进行报销。由于中国社会保障体系这种现有模式，我感觉它需要一些补充体来做一些普惠性的普及。我想去做些什么，就研究全球各种各样的保障公司，看了很多。最后就选择了互助保险这个方向。
有了想法， 其实，我2014年底的时候就找过一次老王，说还是想创业，做一点有社会价值的事情，找一件可以让自己持续做到底的事情。老王说你这个方向很好，但是不着急，现在的医疗、保险都被计划经济干涉比较重，也不差这一年。我的思路也不是那么清晰，当时美团外卖的扩展也在继续，也很需要我，我就留了下来。
而且，我进美团也是为了学习的，还是想创业，就是不忘初衷。不能因为一些利益就改变了出发点。
到了2015年底的时候，美团和大众点评已经合并了，内部人才相对比较充足了，内部人才整合也比较顺利，于是又有了创业的想法。当时离春节有一个多星期，我又去找老王。老王说这场仗还没有打完，但是我认为我们已经找到了一套在各个领域都能打赢的打法，人才储备也跟飞上。虽然有点舍不得，但老王还是挺理解我的。
晚上我们就一边聊天一边探讨我离职创业的事情，从九点多一直聊到凌晨两点多。一开始也是挽留，说公司可以出资成立一家新的公司，专门做保险，让我去负责。但我感觉这样貌似挺不符合美团-大众点评的原有发展节奏，公司当前的主要业务还是本地生活服务电商，会增加老王和兴哥的管理成本，而且我感觉不会太自由。我就很坚决的提出离职创业。
老王就和我讲了他一路以来的创业经历。从2003年开始和王兴一起创业所经历的事情，认识的一些人，做过的一些错误的决定，一些分析。当时有很多人很火，后来都销声匿迹了。
我听了有最大的感受就是，一个要创业的人，从创业的一刻起就要认清自己。首先要找一个自己愿意做并能hold住的事情。其次要自我克制，不能在有一点成就的时候就各种挥霍。第三点，一个团队再靠谱也是需要运气的，并不是说实力足够强大就能赢。总的来说，创业是一条不归路。
老王哭了三次
我4月15日正式离开美团-大众点评，但3月19日就被爆出来了。当天，我爸就坐着高铁来北京，他觉得很意外，因为我职业发展处于上升期，美团-大众点评的发展又越来越好。
第一次吃告别餐，邀请了15个我在公司内部关系比较好的人，大家都不知道我要走了，结果菜一上来，老王就拿着一瓶啤酒干了，一摔瓶子，就抱着我哭了，我也哭了。当时所有人都懵了，不知道怎么回事。第二次和同事聚餐老王依然流泪了一场，到了第三次，老王就开玩笑说，我实在是哭不出来，就好好聚一聚。
我在美团6年半，不知不觉中的练就了一套互联创业公司正确创业的思维方式。当然，我现在理解是正确的，但是未来不一定是正确的。
以前和老王搭档，很多复杂的事情他也不会告诉我，因为他觉得没必要耽误我的时间，但这些事情却是最人头大、失眠的。现在我是水滴互助CEO，就需要面对所有的事情，不由自主的就会去思考很多事情。每天五点半我就会在微信群里、在朋友圈里发信息，凌晨一点半、两点才睡着。每周一半的天数里睡眠时间只有三四个小时。
虽然很多事情看起来没有明确的对与错，但是总会在效率上有所体现。
在外卖大战刚启动的第一个月，我们需要的是快速果断运行，大战开始后双方在同一范围内不停的进行PK。同时都带动了一些中低端商家，但是这部分的性价比却是很低的。中低端商家是用钱就能烧起来的，用户率却非常低。只是竞争对手都烧了起来，我们也就得跟着烧。这是不太明智的。后来我就对商家进行分层，对不同层面的商家做不同力度的补贴。
和大众点评合并的时候，我是当晚收到的通知，当时建了一个二三十人的群聊，告知第二天九点要开会。我那时感觉也挺突然的，虽然传了那么久，我还是不太相信，因为当时双方的实力已经非常悬殊了。
合并后，我感觉大众点评的那帮兄弟们还是很有才华的。特别是中层管理者们，他们在策略思考和决策上是非常全面的。而美团的兄弟们执行非常极致，打完头两年的仗，就逐步处于顺境之中。大众点评的兄弟们在战场上算是比较长的一段时间在逆境中进行思考，所以他们思考的挺全面。合并之后使得美团-大众点评的团队能力更全面了。这是兴哥看的比较远的地方。
美团的外卖人数一直是饿了么的人数的二分之一左右，缺口一直挺大的。我们一直在卡人效，在团队扩张的理念就是打一层土，把这一层夯实了，然后再打一层土再夯实了。这样整块地才会更加坚实。而不是因为缺人就从1000一下就变成3000，而是从1000到1500，磨合一段时间，然后在增加500，再磨合一段时间，这样的团队才会磨合的更好。
拿地面部队来说，真正工作的时候，在办公室是看不到人的。人再办公室的时候，他还没有工作，而是工作前的准备。所以一线部队的人员的自驱力要求非常高，而自驱力的很大来源是他对这个业务的认同。
但是认同这件事情，嘴上说是很容易的，但真正的认同是需要通过磨合，通过经历来做到的。所以，我一直认为大部分合并都失败了，是因为太激进了，导致无法融入。美团和大众点评合并，美团外卖也接了很多两边团购的兄弟们，但是都是一个个的面试过来的，用了几个月时间去完成的。美团外卖通过内部招聘的方式，从整个集团大约招了2000人，都是慢慢吸收了，所以我们没有裁员。
100天用户过100万
水滴互助所有的钱，都是我办完离职后拿到的，最快到账的就是美团-大众点评的部分同事们投的，还有就是大众点评联合创始人龙伟和李璟的点亮资本投的。我离职第二天就打款到我账户了。最后，我们天使投资拿到了5000万元投资方包括腾讯、美团-大众点评、IDG、高榕资本、点亮基金、真格基金等。
早期，我们用公益转发的形式做一些活动。互助保障这个事情的最特别之处是在道的层面，互助保障这个事情比商业保险的保障范围要大很多。
商业保险的思路就是在做生意，巴不得所有的潜在客户体检完之后再给你定价，是坚决不能赔的。很多商业健康险的不保障范围是非常大的，比如青光眼、肝炎，甚至一些很普遍的疾病。
互助保障的理念是完全不同的，有一群人，得病风险概率是相等的，那么我就可以做一个互助保障池，让大家之间互相保障。
老百姓对健康险的需求是很突出的，得重大疾病的人更需要这一份健康险。比如某人得了一个甲肝，其实并没特别大影响，但是就会就被歧视，可能这辈子就不能再买保险了。那我们完全可以做一个甲肝患者的抗癌互助保障，同样是甲肝患者，大家一起来预防癌症，进行抗癌。不能因为患有甲肝就而得不到保险，再过十几二十年还可能会受到癌症的折磨，就更没钱治疗了。
水滴互助可以理解为就是一个公益众筹，是标准化的、有人监督的公益众筹，你在保障别人的时候，也受到了别人的保障。可以理解为，我们做的是一个更平等的众筹，不是从保险的理念出发，而是借助一个互助保险的理念在中国做公益。是一个社会保障及商业保险的补充点。
和中国社会福利基金会战略合作后，水滴互助的合规性就解决了。往商业化的发展我们还在思考，不一定就是走保险路线。我很倾向于我们未来延伸做医疗健康市场，比如所有投抗癌的潜在会员，我给他推基因测序、体检。一个真实案例，某个公司的前十号员工，在公司拼了五年，每年都忙到来不及去体检，五年连续没有体检，然后就突然发现得了癌症，其实在这种情况下，完全可以和一些体检机构做一些定制化的防治程序，比如基因测序，用五分钟把重大疾病查完。而不是在体检中心转悠两三个小时。
目前我们有100多万投保会员了，我们未来每个月也会赔付很多得了重大疾病的会员，我们对于医院来说，我们也是患者输出源，我们要把患者推荐到最合适做靠谱的医疗机构去治疗。总之整个链条还是很有的做的。
我们不是跟风互联网保险这个行业，虽然现在互联网保险也非常火。我们要考虑清楚的是怎么做才会更符合企业价值观的，是更有意义的。
水滴，就是积少成多。平时注入一滴水，难时拥有太平洋。截止今年8月19日，水滴互助上线100天，水滴互助保单会员数突破了100万人次。
我加入王兴的团队，就是想体验整个创业和发展的过程。在美团待了大约6年半，工作岗位换了八九个，我一直在挑战自己的短板，我的目的达到了，自我成长非常多。
美团的核心价值观之一叫学习成长，我觉得一定要跟得上这个时代。这个年代创业，就是拼三点：第一就是学习能力，这是放在首位的，要不停的捕捉外部的信息，拥抱变化，学习新的信息和技能，才能跟上竞争节奏。第二就是投入度，就是你能真正坚持做到高付出，这不是所有人都能做的。第三点就是体力，这是容易被忽视的，你的学习能力再强，什么都跟不上，也没有用。
【钛媒体作者介绍：朱晓培，微信公众号：商业与生活(xiaopeizhu8)，原文刊登于《财经天下》周刊，原文标题：美团六年半他跟王兴学会了创业三法则，产品上线100天拿下100万用户|水滴互助CEO沈鹏】
四 : 创始人王永复盘微微拼车兴衰史 砸下4000万换来哪些经验和教训？
摘要：一度被估值10亿人民币的微微拼车最终在资本寒冬里率先倒下，复盘微微拼车的兴衰经历，反思创始人用4000多万买来的那些教训。
钛媒体注：与嘀嗒拼车、51用车、天天用车一起，微微拼车曾被认为是拼车市场的明日之星，一度被估值10亿人民币，但光环转瞬即逝，微微拼车最终在资本寒冬里倒下。本文直面微微拼车创始人王永，复盘微微拼车的兴衰经历，反思创始人用4000多万买来的那些教训：
创业大潮鼓舞了一群人的理想，资本寒冬浇灭了一群人的希望。对这两者都深有感触的，当属微微拼车的创始人王永。他的项目赶上了创业最好的时光，产品上线短短几个月之后就受到了投资人的热烈追捧，有人甚至对其估值10亿;他的项目也赶上了创业最坏的时光，没用多久形势急转直下，最终因融资不顺倒在了资本寒冬里。
“我们用3个月的时间，从30人增长到300人，又用3个月的时间，从300人裁员到30人。”王永对记者说：“如今回头看，当初的一切都很疯狂。”
在最疯狂的时候，微微拼车每天要补贴掉100多万元，但后来证明其中30%甚至更多都被刷单者拿走了;地方分公司动辄向总部要走上百万的推广费，但结果只带来1000或者几百名新用户;员工普遍拿着高薪，学硅谷文化，每个月的水果酸奶钱都要花掉好几万。
当然，疯狂没有持续多久。微微拼车在花掉4000多万人民币以后，彻底宣告失败。这笔钱给王永买来很多教训，比如：创业要避免烧钱、避开巨头，否则命运不在自己手中;融资不能贪婪，要及时拿钱，出价最高的不一定最可靠;团队里要有同舟共济的合伙人，打工心态的职业经理人往往靠不住;内控和管理工作一刻不可松懈，否则公司会死在内耗上。
当然，贯穿微微拼车失败始终的一个问题是——王永觉得自己不是一个称职的创业者，他把微微拼车失败80%的责任都揽在自己身上，“在公司最热闹的时候，我一度迷失了自己。”
估值从8000万到10亿
王永是楚星设计、品牌中国等企业的创始人，二十年来他在设计领域闷声赚钱，从未想过自己会与互联网创业发生瓜葛。
但在2014年，各种拼车软件层出不穷的时候，王永心动了。因为热衷公益，王永一直关注并推动着公益顺风车事业的发展，当他看到商业版本的顺风车如此受市场欢迎之时，便决定卷起袖管自己干。
于是，2014年4月，王永筹备成立了北京微卡科技有限公司;10月，微微拼车正式上线。和嘀嗒拼车、51用车、天天用车一样，微微拼车希望搭建一个拼车平台，方便车主和乘客互助出行。不一样的地方在于——王永是个传统企业家，他精于传播，且在全国各地拥有不少合作资源。这个特点帮助微微拼车迅速壮大，同时也导致了微微拼车的最终失利。
故事回到2014年10月，微微拼车只有不到30名员工，公司账上的资金也不到400万。但凭借王永在顺风车领域的号召力，以及全国各地的合作资源，微微拼车在多个城市迅速打开了市场。
资本接踵而至。2014年12月，微微拼车拿到了400万人民币的首笔投资，投资方叫中新圆梦，对微微拼车给出的估值是8000万元人民币;2015年1月，微微拼车拿到了750万人民币的第二笔投资，投资方叫茂信合利，给出的估值是1.5亿元人民币。
这两笔投资的进入，让王永的胆子大了起来，微微拼车随即进入人员和业务的“大跃进”状态。在2015年的1月以后，王永对微微拼车是行业第一这个事实深信不疑。
他告诉记者，当时微微拼车的业务覆盖了国内180多个城市，注册用户数已经超过百万，日均订单在3万单左右。不断入职的新员工挤满了位于中关村南大街的铸诚大厦16层，人满为患之后又到楼上楼下租用了更多的场地办公。
“我们上了《新闻联播》，我主演的电影《顺风车》也启动了预热。”王永回忆说，当时一切看起来都欣欣向荣。包括中信资本、盛大资本在内的一大波投资机构络绎不绝地来登门拜访。他们给微微拼车的估值也从1.5亿变成3亿，又从3亿变成5亿、8亿，直到10亿。王永在微微拼车大约持股70%，按照10亿估值一算，他的身价已为7亿。
“当时觉得自己马上就要成功了，非常亢奋，每天几乎十六个小时都在工作。”王永甚至开始谋划上市，谋划全球化，谋划一个规模更大的私家车共享经济平台。
中新圆梦、茂信合利都希望能投出更多的资金，但被王永以不愿出让更多股份、希望小步快跑为理由拒绝了。当投资人给微微拼车估值1.5亿、3亿、5亿的时候，如果王永拍板，钱也许很快就会到账。但王永希望听到更高的出价。
终于，中信资本喊出了10亿报价，王永开始心动。为此，他甚至还拒绝了一家A股公司10亿人民币收购微微拼车的请求。但很快，他就为自己的贪婪和犹豫付出了代价。
投资人一夜之间全部消失
在微微拼车最受资本追捧的日子里，有一位知名投资机构的负责人约了三次才见到王永。除了王永每日要跑三四个城市演讲、比较忙的因素外，他也坦诚，因为估值涨的太快，自己“有了傲气、不知天高地厚”。
骄傲和贪婪加在一起，让王永在犹犹豫豫的状态下拒绝掉了很多急于入局的资本，而把未来孤注一掷在出价最高的中信资本身上。就在中信资本做完尽职调查、准备开投决会之前，故事发生了致命转折——滴滴来了。
2015年2月14日，滴滴打车和快的打车宣布合并。合并后没过多久，就传出滴滴将要推出拼车产品“滴滴顺风车”的消息，这对微微拼车、嘀嗒拼车、51用车和天天用车这些拼车行业的创业公司来说，是非常致命的一击。
事实也证明，没过多久，拼车行业的另一个创业公司“爱拼车”就宣布了停止运营。而摆在其他玩家面前的最迫切问题是——滴滴把投资人都吓跑了。
王永显然没有预测到这样的结果，否则他应该先拿一笔钱活下来，而不是一味等待高估值。有趣的是，在宣布推出滴滴顺风车之前，滴滴的团队还曾拜访过微微拼车，并且信誓旦旦地对微微拼车的高管说，滴滴不会做拼车，即使做也会采取收购或合作的方式。这件事让王永至今都耿耿于怀。
滴滴把中信资本吓跑以后，微微拼车并没有马上到走投无路的地步。那时候，微微拼车每天要烧掉100万人民币，账上的钱所剩无几，但如果放低估值去融资还是有一定机会的。
果然，盛大资本来了，他们给微微拼车的估值是4亿人民币，愿意投出1亿人民币换取25%的股份，其中4000万来自盛大，另外6000万来自两家跟投的机构。与盛大的谈判非常漫长，而微微拼车账上的钱已经快要花光了。为了维持仅存的一点希望，王永个人先后拿出2000多万投入公司。
在业务方面，微微拼车一度加大了在上海、杭州等城市的补贴力度，仅仅是为了能做出漂亮的数据给盛大看。现在回想起来，王永说，那时候自己就是赌博心态。
而结果是，他赌输了。2015年6月，股市暴跌，在这样的背景下，盛大资本在投决会上决定不会投资微微拼车。而王永转身去找其他投资人时，发现没有任何人有丝毫接盘的意愿，无论估值可以降到多低。
自知大势已去，王永加大了裁员的力度，“从30人到300人很容易，但从300人到30人，过程中的痛苦可想而知”。
管理失控搞垮微微拼车
融资失败结束了微微拼车的创业之旅，但这只是表象，真正杀死这家公司的，是其在战略、团队、管理等方面的一系列问题。
王永说，对于失败他自己要承担起80%的责任。作为董事长，王永最初主导公司的战略和外部事务，但在融资、招人、技术和管理等宏观层面，他的判断力都明显不足。
微微拼车的一位前员工告诉记者，王永对于互联网不甚了解，前期他在融资方面太过乐观和傲慢，后期则没有做到当机立断。公司在用人上也没有形成规范，王永独断的现象时有发生。王永在全国各地有很多合作伙伴，这些人给微微拼车初期的扩张工作带来很大帮助，但后来他们用尽各种手段掏空了这家公司的资金。
如果王永手下有一支称职的高管团队，微微拼车或许也不至于失败得那么突然。但问题是，没有。
如今王永对微微拼车前高管们的评价是——“简历都很牛”，不少人在华为、金山、摩托罗拉、百度等大型IT公司供职过，但对于互联网产品的开发和运营却不甚了解，也基本没有带领上百人团队的经验。比如在产品方面，微微拼车App的用户体验很差，有一段时间每天要宕机三四次。
但最致命的问题出在资金上。微微拼车从开始到最后一共花出去4000多万，王永认为其中至少有一半“被浪费了”。首先，在市场补贴方面，微微拼车做得不够精细。有一段时间，微微拼车每天要补贴掉100万元，最多的一天则为150万元。
“我们没有把钱补给真正需要补贴的人”，王永说，“补贴是一种自残行为，短期内看起来好像有点繁荣，但实际上并没有培养起任何的用户忠诚度。反而招来大量的职业刷单者，在我们的后台，刷单比例至少占到30%。”
但补贴并不是微微拼车烧钱的唯一出口。在推广费用上，这家公司的内控问题相当严重。“有三分之一的城市出现了这种状况，比如通过合同造假的方式侵吞推广费，比如一顿饭上万元的应酬费。”王永说，“甚至有些地方，几十万的推广费花完了，下面员工竟然说没有见过这些钱。”
聊到这里，王永的情绪有点激动。他说，当他发现这些情况的时候已经晚了，因为此前微微拼车的高速增长掩盖了很多问题，而财务权一直在CEO蒲繁强手里。
上述微微拼车前员工告诉记者，蒲繁强在财务方面基本不进行任何规划和管理。“各地来要钱，一般都会同意，也不问钱怎么花，也不考核实际的效果，只负责加油打气。”比如，重庆的团队要走80万推广费用，只带来1000多个用户;唐山要走150万，基本没带来什么用户;北京的一个活动花费了20万，只带来100多个用户。
“高管每个月工资3万多，媒介总监2万，总监的助理都要1万5。”王永做企业20多年，本来他有自己的经验和判断，但当高管们用“互联网要信任、透明、快节奏”等理念来游说他的时候，他动摇了、相信了，“他们告诉我，我们要学硅谷，每天穿个大裤衩、穿双拖鞋来上班，每天要有水果、酸奶，要好吃好喝。有一个月我看账目，买水果、买酸奶的开销都好几万。”
当王永发现这些问题的时候，公司账上已经没有钱了，他把自己的积蓄全部拿了出来，甚至还找朋友借了不少钱，用于裁员、收拾微微拼车剩下的摊子。
4000万买来哪些教训?
“如果给你一次机会，重新回到2014年10月，你觉得微微拼车的结局会变吗?”
对于这个问题，王永声称自己虽然没有百分之百的把握，但吸取了前述教训之后再去经营微微拼车，胜算一定会很大，“也许现在拼车领域剩下来与滴滴顺风车对抗的就不是嘀嗒拼车，而会是微微拼车。”
王永说，创业就像登山，他以前在自己的小圈子里小有成就，但就好像只到过海拔2000米的山顶。而经过微微拼车，他去过了海拔3000米的地方。虽然结果摔得很惨，但教训也是财富。
微微拼车给王永带来很多教训，比如：创业要避免烧钱、避开巨头，否则命运不在自己手中;融资不能贪婪，要及时拿钱，出价最高的不一定最可靠;团队里要有同舟共济的合伙人，打工心态的职业经理人往往靠不住;内控和管理工作一刻不可松懈，否则公司会死在内耗上。
当然，也有对人性的思考。“以前我做公益，碰到的好像都是好人;做了微微拼车之后，遇到的好像全是坏人。”王永口中的“坏人”，指的是刷单用户和侵吞公司财产的员工，“我在湖畔大学上学，马云就跟我们讲，世界上其实没有好人，也没有坏人，人的一半是善，另一半是恶。”
回想起纠结估值的那段时间，王永也承认自己有点贪婪，迷失了本性。而在如何处理人性的问题上，王永的答案是“一定要靠规则。”
当然，如果再创业，王永一定不会选择类似拼车这样通过疯狂补贴来竞争的行业。“生意总归要赚钱，要有利润。O2O补贴大战，其实都是自欺欺人。”王永说，“互联网是一种工具，我们不能把互联网当饭吃，真正的发动机还是商业本身。本来我对这个道理的理解还是比较深的，但在那段狂风暴雨的时间里对自己产生了怀疑。”
在采访完王永之后，记者与另外几位拼车行业的专业人士探讨微微拼车的成败。不少人表示，在他们眼里，像王永这样的传统企业家来玩互联网，几乎注定要败在互联网创业者的脚下。
但王永认为自己曾离成功很近，如今内心渐渐释然，他说自己还会继续创业：“如果一个创业者，能栽一个很大的跟头，对他未来做更大的事情，一定是有巨大帮助的。”
五 : 美团创始人王兴创业十年：危机感在何处？
[摘要]如果要革命，我希望是自己革自己的命。我始终战战兢兢，如履薄冰。
美团创始人王兴(微博)
腾讯科技 王鑫 9月13日报道
王兴的创业故事好看，因为有起伏、有成长。本月，一本专门讲述王兴创业十年的新书上市，书名为《九败一胜》。
书籍作者李志刚曾多次采访过王兴本人，这本书除了呈现王兴本人的经历和思考，也花费了很大篇幅来描述王兴创业团队里的骨干们如何聚集在一起完成他们共同的目标。
本书作者期望通过讲述王兴的故事，让更多的创业者获得一些经验和教训。所以书籍带有鲜明的媒体视角式报道印记，而不是个人传记式书籍。当然，对于想要了解王兴和他的团队这十年都干了什么的读者而言，这本书提供了答案。
本文也针对一些问题在书籍中找到了描述，摘取部分内容供参考：
为何王兴没能给校内网融到钱?
校内网因资金断裂卖给了陈一舟(微博)。很多人会困惑，如此好的产品模式怎么会融不到钱?
如果按照客观原因总结，王兴当时带领的仅有14个人的团队还是太过于年轻和不成熟。无论是技术、市场还是管理，在投资人面前都不是最好的。
那时候的王兴只能用青涩来形容。无论是王兴本人的讲述，还是跟他一起打拼过来的伙伴们的回忆，没有任何证据表明，王兴当时对校内网的认知有一套自己的理论。他对互联网的认知，基本还停留在表层，照搬别人的理论(六度空间理论)，加上自身朴素的生活经验(他本身就是重度社区使用者)。
时隔八年后，王兴总结自己对企业家的认知，“企业家精神最精到的描写是，企业家本质是对机会的追求，暂时无视自己现在掌控多少资源。这是市场经济的本质。创业者就是，你要干这件事，但你缺乏其他东西，你只要有能力，你就可以去寻找其他东西。”
“做校内网的时候，我需要资源，但我没有资源。当时我不懂，我没有资源不要紧，资源的流动性很强，如果天使投资人投了钱，他们可以找其他人来，资源就聚拢过来。”
为何王兴总是第一个发现新机会?
从校内到饭否，再到美团，王兴总是最先发现互联网浪潮里的机会。这是为什么?
王兴并不拥有超乎常人的智商，他的聪明更多是经过长久的自我训练而培养起来的一套行之有效的思维方式。
就像王兴自己所推崇的一本书《异类》(Outliers)中所述，一个人能够成功，是因为他在这个行当泡的时间超过一万个小时。王兴不是天才，他不是一开始创业就看得准，不然的话他也不会尝试那么多东西，折腾了近十个项目才找到校内网。
如果在聪明和好学之间选择一个，好学才是王兴最大的特点。他在学习所花的时间比在任何其它方面可能更多：看书、查找资料、交流、学习同行、学习竞争对手、学习国外的典型做法。
王兴如何理解O2O?
王兴在一场内部讲话中，这样介绍自己对O2O的理解：
O2O的十年注定是一个既牛X又苦X的十年。这个事情注定是一个高品质、低价格、低毛利的事情，我们需要在各个环节通过每个人的努力，通过整个结构的调整，通过管理的提升，通过产品技术的革新，不断地去提高效率、降低成本，给消费者提供更高品质、更低价格的服务。
整个产业中，只有我们这个行业有一个高科技、低毛利的特点，而低毛利的事情注定是苦X的事情。凡是幻想O2O会是一个非常高毛利的事情的人，我觉得他们可能都没有亲身地去干这个事情，才有这种不切实际的幻想。
O2O最重要的一个特征是线上到线下，线上交易，线下消费。O2O和电商有很大的区别，淘宝上卖家的基本生意都在线上，整个业务流程围绕淘宝来，让旺旺在线就旺旺在线，让支付宝就支付宝。但是我们O2O必须摆正心态，我们带给他们的业务量在相当长的时间里是比较少的，多数业务量还是周边人流带来的。你看他们的人员配置里根本没有专门负责O2O的。这就是创新的相容性。创新若和旧的事情相容是比较容易扩散的。
美团网的危机是什么?
王兴在美团网今年年会上展望2014年时，主题是“危•机”与“成长”。“不管是传统互联网的巨头，还是传统商业里的巨头，大家都喊O2O。如果美团做得不够好，就处在一个非常危险的状态。甚至可以毫不夸张地说，美团这个公司永远离破产只有6个月时间。”
团购已经成为一个用户熟知的产品形态。但O2O在不断深入，用户需求不断加强，产品形态也需要不断演进。所以美团开始做猫眼选座电影，除了团购，这类直接在线选座电影的产品，才能确保美团在“联接人与商户”的竞争中保证自己的地位。联接商户的新业务还很多，王兴眼中的新机会包括餐饮、酒店、电影和休闲游等。
“我不太担心现有的竞争对手，我们跑得更快。我在思考，有么有更新的模式，如果要革命，我希望是自己革自己的命。我始终战战兢兢，如履薄冰。”王兴说。